文和友,無法成為迪士尼!
發布時間:2021-09-08   瀏覽量:24


導讀:

作為新消費賽道的“黑馬”,文和友一直備受資本市場關注。

2020年2月,文和友獲得加華資本近億人民幣獨家戰略融資。

近日文和友又完成了B輪融資。

該輪融資齊集了紅杉中國、IDG資本、華平資本、碧桂園、GIC、易凱基金等投資機構,陣容堪稱豪華。

文和友,離上市又近了一步。

文和友愿景的是成為中國美食迪士尼。

但我們認為,文和友永遠成不了迪士尼。

迪士尼打造產業鏈思路是:

擁有強大的設計班底,圍繞動畫電影這一主軸,設計出動畫形象和故事情節。

電影上映后,把動畫人物、情節等展現在主題公園。

最后根據動漫開發一系列卡通形象作為附帶產品,包括音響制品、書籍和其他衍生品。

迪士尼通過品牌價值構筑商業模式,并持續開發,打造一條創意產業鏈。

比如說喜歡漫威系列電影的人,除了會一遍又一遍重溫電影以外,還會買各類周邊收藏。

迪士尼與用戶之間,有一種情感共鳴,一種情感連接。

反觀文和友,當人們身處于文和友中時,會被其80年代市井文化影響,一旦人走出文和友,這種情感鏈接就沒了。

喜歡文和友的人不外乎兩類人:

一類是80年代人群,對文和友中的文化產生共鳴;

另一類是90、00后年輕人,他們更多是出于獵奇和從眾心理而去打卡。

不管是哪一類人群,去過之后就很難再有“二次光顧”的欲望。

此外,迪士尼IP是時間產物,是留在幾代人腦海中,不可復制的經典,迪士尼童話故事組成是一個大的宇宙,這些ip是非常獨家且具有稀缺性的。

但是,文和友不是一個世界的場景,它是一代人的回憶,這個場景是很容易去復制的。

市場上其他人也可以再做一個類似的形象出來,也許不是80后的懷舊,而是其他復古場景。

所以說,復古場景是很容易被代替的,也很容易被淘汰。

從以上幾點分析,文和友成不了迪士尼。

盡管文和友成不了迪士尼,但它文化IP的經營模式仍是對餐飲、文化、乃至商業地產行業的變革。

它是當下符合年輕人某種情感需求的新物種。

有人說,文和友是一家餐飲企業;

也有人說,它是一家文化企業;

還有人說,它是將商業地產IP化的企業。

但我覺得,這些都不能代表文和友的全部,它是“餐飲+文化+地產”組合體。

1、餐飲起家

說到文和友,不得不提創始人文賓。

在創立文和友之前,文斌曾是一名汽車4S店的銷售。

20多歲,感情受挫的他決定下海經商。

他身揣5000元積蓄,花了2000元買了一輛三輪車,1000元買了鍋碗瓢盆和原材料,2000元做了一個招牌。

犀利排骨就這樣誕生了。

但擺攤實在太艱辛了,不僅收入微薄,偶爾還得陪客戶喝點小酒,文斌覺得不是長久之計。

于是和幾個朋友正經開了一家餐飲集合社區--文和友老長沙油炸社,文和友孕育而生。

2012年,文賓開起了文和友老長沙龍蝦館。

顧客絡繹不絕,甚至成為長沙明星最愛去的餐廳。

文賓趁熱打鐵,繼續商業版圖的擴張。

而與傳統餐飲企業相比,文和友不做“小而美”,要做“大而全”。

如今,品牌擁有文和友老長沙油炸社、文和友老長沙龍蝦館、文和友大香腸、文和友臭豆腐、MāMāCHá、文和友老長沙外賣等多個系列。

產品方面,文和友目前共有200多個單品:長沙有40個,廣州有25個,深圳有100多個。

文和友作為一家餐飲起家的品牌,其餐飲基因已深入骨髓。

2、靠文化IP起勢

文斌曾多次提到,文和友要做“中國美食迪士尼”。

迪士尼的本質是一家文化公司。

它通過開創了一種以品牌卡通為核心的童話世界文化。

這種文化煥發人們固有的童趣與純真,通過征服觀眾而形成穩定的賣方市場。

迪士尼旗下擁有大量的卡通形象,如白雪公主、唐老鴨等,通過這些卡通形象形成電影制片、主題公園、玩偶商品周邊、媒體網絡等商業閉環。

巴菲特曾持有迪士尼的股票一年賺了55%就拋了,但是過10年以后迪士尼漲了30多倍。

后來他也坦言迪士尼他賣早了!

迪士尼的文化是一種無形資產,相對物質而言,更具歷史持久性。

迪士尼7年一個輪回,每七年就有一批新孩子熱愛《白雪公主》這些動畫片,這意味著擁有可持續發展的特許經營權。

不可否認,迪士尼對投資者來說,確實是一家值得長期持有的好企業。

而文和友以80年代的市井文化場景為主題,除了美食,還涵蓋多個體驗場景,如婚姻介紹所、歌舞廳、理發店、干洗店、社區居委會、水果店、電影院等。

不僅讓消費者吃得爽快,玩得更盡興。

如今,文和友已經是一個大IP。

通過文化IP、營銷等手段來獲取流量,賺取全產業鏈的錢。

文和友的利潤來源包括:直營店利潤、各類子品牌加盟費、文創周邊利潤以及線上商城的利潤等。

此外,文和友還通過文創內容吸引人流量,將年輕人聚集到一起,不僅賺消費者的錢,還賺物業租金的錢。

說到賺物業租金的錢,此商業模式更像“二房東”。

3、本質上是“二房東”?

說起商業地產,很多人會想到萬達。

一個萬達廣場,入駐許多商家或者品牌,這些品牌看中萬達廣場的人流量。

萬達通過收店鋪租金、物業管理費、資產增值等實現盈利。

而文和友的門店面積動輒過萬平,采取店中店的模式,里面不僅有自主品牌,還吸納眾多美食品牌。

文和友可以收取子品牌加盟費和其他店租,實現盈利。

在選址上,文和友也像萬達一樣,基本上選擇在最黃金“高大上”的商圈。

由此可見,文和友的商業模式和商業地產的二房東本質別無兩樣。

但在經營能力上,文和友的困難遠多于萬達。

畢竟文和友需要兼顧拿地、物業管理、招租等傳統地產商業公司所要做的功課,團隊能力是否跟得上還充滿不確定性。

盡管如此,相比于傳統商業地產,文和友還是有其獨特之處。

文和友創造了一個巨大的、供玩樂的空間,大大增加了消費者的探索感和停留時間。

文和友商業邏輯分為兩種:

第一種,與大型商場類似,沒有租金和物業費,通過店鋪收益分成;

第二種,收取一部分商鋪相應租金和物業費。

商業的本質是交易。

文和友的交易對象,一是90/00這批年輕人,二是各種各樣、蘊含故事的街頭小吃商戶。

要實現商業價值,就必須把這兩類人聚集到一起。

如何吸引年輕人呢?

文和友通過塑造超級大IP。

1、市井文化,將復古進行到底

2018年,紀錄片《人生一串》第一季播出后,好評如潮,豆瓣評分8.9.

它以展現全國各地獨具特色的燒烤文化為主題,涉及近30個城市的500家傳奇燒烤攤。

片中濃厚的市井氣息,在短時間內勾起眾多網友的向往之情。

市井文化具有撕裂現實的生命張力,正在對互聯網時代說“不”!

而文和友的出現,正是擊中消費者對市井文化的需求。

數據顯示,在文和友的消費用戶的意向中,有超過80%的消費意向是來自文化情懷以及市井文化帶來的。

文和友的打法就是“城市的懷舊消費”:年輕消費者尋找城市印記,老一輩的消費情懷。

它還原80年代的消費場景,喚起80后、90后集體記憶和心智共鳴。

為了還原80年代的世界,文和友團隊找了20多萬塊老磚,和幾百件舊物,目的就是讓這里的每一個角落都是真實的,每一個房間都有不同的主題內容。

從味覺、視覺等多維度,展現一個別開生面的消費場景。

2、牢牢把握“網紅經濟”

文和友除了塑造“市井文化”的定位以外,也在不斷通過營銷手段,獲得更多的曝光和人氣。

2013年,文和友機緣巧合之下上湖南衛視的《天天向上》,甚至成為不少明星的打卡地。

有了明星的加持,加上不上網紅主打打卡,以短視頻、直播等方式幫文和友宣傳。

在心理學上,有一種“從眾心理”,當年輕人看到越來越多在抖音、B站、小紅書種草文和友的時候,就會產生好奇,勢必想去看看。

就比如說今年4月,深圳文和友外開業,消費者頂著烈日排隊近5萬桌,造成了萬巷空城的局面,成為了現象級的排隊盛況,多次登上了熱搜。

如今的文和友,已成為網紅的代名詞。

3、城市地標

以文和友(海信店)為例:7層老樓,入駐近百戶,商品20余間。

可以說,用巨大的室內空間構造一個戶外世界。

除了餐飲業態,還融合了創意市集、民宿、展覽等多種形態。

繼西安、成都、重慶之后,長沙接棒,大量游客涌到長沙,文和友這張城市名片,更是外來游客的必打卡點。

就像上海地標淮海路商業街、成都地標太古里一樣。

可見,文和友正在重新定義商業地產,將商業地產IP化。

1、“市井文化”牌還能打多久?

文和友能夠成功出圈,背后高度集中的市井文化符號功不可沒。

但文和友依靠“市井文化”能一直走下去嗎?

這個問題還有待商榷。

為什么這么說呢?

市井經濟之所以欣欣向榮,其背后站著一大批的小商小販。

據不完全統計,中國流動商販超過3000萬,從數量上看,他們才是市井經濟最中堅力量。

這些小商販最顯著的特點就是最具人間煙火,講情懷、接地氣。

這些市井場景一旦被資本頻繁復制,就會失去它的本質,淪為“流量高地”。

而流量也是建立在稀有的基礎上,文和友一旦在全國快速復制,地域稀缺性必然大打折扣。

2、誰來承擔高額的成本?

文和友計劃在5年內,在全國20個高線城市開出20家“城市文和友”。

目前,文和友僅擁有3家門店,長沙、廣州和深圳各一家。

文和友的門店面積動輒過萬平,需要大量的現金流以加速擴張。

包括前期建筑成本,后期還包括租金、運營(水電、人力等)費用。

就比如說,今年2月文和友宣布即將落地的南京城市文和友,項目總投資5億元左右。

前期有IDG、紅杉中國等金主爸爸的支持,資本需求似乎可以被滿足。

但文和友的坪效似乎比較普通,它的利潤率在15-20%,屬于行業平均水平;

每平米年平效為2萬元,遠低于一般的商業地產在5萬元左右。

雖然顧客大排長龍、日翻臺率很高,但其客單價較低(百元左右),導致文和友整體坪效普通。

目前,文和友以犧牲利潤代價,保證客流量和復購。

到后期,一些資本退出后,高額的成本費由誰承擔?

到最后,承擔的也許會是加盟商。

3、如何解決地緣性問題?

文和友除了網紅屬性外,還有顯著的地域特點。

幾位創始人都是土生土長的長沙人,打造出來的長沙文和友自然是長沙市井模樣。

但到了廣州,似乎出現水土不服的情況。

從裝修到食材,廣州文和友都沒能捕獲廣州人的心智。

為了迎合當地消費者的飲食習慣,廣州文和友也推出許多當地特色菜肴,但評價并不高,反響平淡。

此外,在各地招商方面,文和友也遇到各種問題。

文和友管理團隊定下了招商三鐵律:一是老字號,且10年以上;二是非連鎖品牌;三是生意要好。

本身商家們要滿足以上3個條件就不容易,還要面臨競爭加劇和未知風險,因此就不一樣加入文和友。

在長沙,文和友一呼百應,但到了其他城市,就要面臨更多挑戰。

值得肯定的是,在同質化嚴重的餐飲賽道,文和友已形成自身的特色與風格。

文和友正在朝著商業地產IP化發展。

想靠景觀、情懷與流量完成餐飲門店的商業變現,顯然是行不通的。

文和友還要尋找克服曇花一現、持續營收的商業模式。

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